如果說商務噴打市場能夠有今天的局面最大的“功臣”是誰，相信沒有人會反對答案是愛普生。
的確，愛普生對噴墨印表機貢獻以及對商務噴的專注者都是有目其睹的，而在這一過程，誰都看到它的不容易。
一、大膽而果斷的變革 3年前，作為愛普生中國有限公司副總經理的林中庸，為了改變每賣一臺印表機就虧損15美元的尷尬處境，做出了一項大膽的決定——取消經銷商的返點。在過度競爭的環境下，經銷商生意本來就很難做的今天，取消了針對管道的返點，這個像是在跟管道搶利潤、在目前的中國IT業都罕見的決定，當時幾乎遭到了所有人的反對。但在家用噴打市場遇到巨額虧損的愛普生，視之為轉型商用市場策略的必要一環——返點鼓勵。在愛普生看來，取消銷售返點是希望管道商不要只盯著廠商要資源、算返點，而是應該把精力都放到最終的客戶身上。因為從家用轉型到商用，愛普生看重的是後續服務費用，所以單純的返點策略已不適合商用噴打。
愛普生把取消返點省下來的錢用到對管道的獎勵上，作為對管道商開拓管道和a客戶的獎勵。舉個例子說，對於零售管道，愛普生鼓勵他們加強店面管理，把產品銷售給更多的最終用戶，通過會員制對用戶的獎勵積分制度，粘住客戶，刺激銷售。這類管道商可以憑保修卡從愛普生獲得相應的獎勵。愛普生希望通過這種方式提醒零售商，要留住客戶，就要從瞭解客戶的基本資訊開始。只有有了客戶資料庫，零售商才能針對他們開展更多的促銷舉措。取消返點可以說是愛普生轉型商用的第一個重大的管道變革。再這之後，愛普生又發動了第二場變革——針對內部事業部進行了調整，這一變革的目的是希望可以對管道商有更直接的幫助。
幾年過去了，雖然不可以說愛普生在這些管道變革中取得多大的成就，但起碼還是走得平穩的。特別對於愛普生髮展商務噴打這一市場來說，這些管道的變革作用還是很好的體現出優勢。愛普生目前所實行的“一個墨水匣也送貨”的行銷模式正是這些變革中的體現，它更能套住客戶的心，穩住長期客戶關係。可以這麼說，有了這些變革才有了後來愛普生在商務噴打中戰績累累的成果。
二、家用噴打不濟，企業市場被搶 誰都知道愛普生是噴墨列印領域的老大，特別是在照片列印領域裏，它佔領的市場份額早已超過50%。然而，就在如此風光的外表下麵卻蘊藏著危機。事實上，一直以來愛普生在噴打領域中也沒真正賺到錢。當年，愛普生沖著中國龐大的家庭用戶消費群體而來，所以花費了大價錢進行噴墨技術研發和市場宣傳。然而結果並不如意，在早期家庭用戶並沒有對噴墨印表機引起多大的關注，愛普生原來的計畫有些落空。到了後來家庭用戶對噴墨印表機的需求大量增加，但是這時候通用耗材以及連供系統出現，很少有家庭用戶會像其預想的那樣，在墨水用光後再次去購買昂貴的原裝墨水匣，而這卻是其收入的主要來源。發展到最後，家用噴打也只是愛普生用來維持關注的一個領域了，賺取利潤變得越來越渺茫。
當中國經濟開始藤飛，並湧現出越來越多的企業時，購買力更強的企業用戶成為愛普生的新目標。2005年愛普生決定轉型商用，它一口氣推出了多款商用噴墨印表機型。到了2006年，儘管其銷售收入下滑，但營業利潤卻飆升了87%。然而，這一良好勢頭很快就發生了逆轉。愛普生一直固守的噴墨印表機，在商用市場與上升勢頭正勁的鐳射印表機撞了個正著。尤其在2007年，當後者的價格降至千元以下後，在速度和成本上都不佔優勢的噴墨印表機受到了巨大的衝擊。相對於鐳射印表機37頁/分的列印速度、一個月甚至更長時間才更換一次耗材（硒鼓），噴墨印表機的速度僅為23頁/分，而且一周要更換耗材（墨水匣）2至3次。兩者相比，優勢劣勢顯得非常地明顯。這讓鐳射印表機在中小企業中大受歡迎，搶去了原本屬於噴墨印表機的市場。尤其是，當鐳射印表機的價格跌破千元後，與噴墨印表機的價格已十分接近，後者的日子更不好過了。到了2007年下半年，噴墨印表機成為了唯一負增長的產品，其市場份額從2007年第三季度的31%下滑至第四季度的23%。愛普生面向SOHO辦公用戶的低端噴墨印表機—ME1、ME2的月銷量，已由過去最高峰時的10萬臺，下降到現在7至8萬臺。
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